Quando um profissional apresenta excelentes resultados, domina tecnicamente sua função e se destaca entre os colegas, a tendência natural é a chegada de uma promoção. Contudo, quando ela vem de uma hora para outra, surge uma nova responsabilidade: liderar outras pessoas.
O problema é que aquilo que fez alguém chegar até a gestão não necessariamente é suficiente para fazê-lo permanecer nela. Muito menos para desempenhar bem o novo papel.
Para João Carlos Goia, gerente do Atendimento Corporativo do Senac São Paulo, existe uma diferença que as organizações precisam considerar com mais atenção: ocupar um cargo de gestão e tornar-se líder são processos distintos.
“A promoção pode ser imediata, mas a liderança não. Quando profissionais assumem papéis de liderança sem a preparação necessária, o resultado deixa de ser uma consequência da gestão e passa a ser uma questão de circunstância.”
Cobrar resultado ou cuidar das pessoas? A pergunta pode estar errada
Uma das dificuldades da liderança contemporânea é administrar expectativas que parecem conflitantes. De um lado, metas, indicadores e execução. Do outro, escuta, desenvolvimento, segurança e bem-estar.
Para Goia, tratá-los como polos opostos é parte do problema.
Uma liderança preparada precisa conseguir traduzir a estratégia para a equipe, estabelecer expectativas e acompanhar resultados sem esquecer que são pessoas que tornam a execução possível. Nesse processo, confiança, transparência, feedback e coerência entre discurso e prática deixam de ser características acessórias.
“Tenho defendido que a liderança contemporânea é construída diariamente pela influência e pela credibilidade, e não apenas pela autoridade conferida pelo cargo. Uma equipe tende a responder melhor à cobrança quando reconhece no líder uma referência consistente, justa e confiável.”
Isso também muda o que deveria estar dentro de um programa de formação. Conhecer indicadores e processos continua necessário, mas o repertório precisa incorporar inteligência emocional, comunicação, tomada de decisão, visão estratégica, adaptabilidade e capacidade de desenvolver outras pessoas.
E o mercado já sinaliza nessa direção. No Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, liderança e influência social aparecem entre as competências centrais para 61% dos empregadores consultados. Até 2030, também estão entre as habilidades cuja importância deve crescer, ao lado de competências tecnológicas e socioemocionais.
Se liderar significa viver pior, quem vai querer ser líder?
Há ainda uma questão geracional nessa discussão.
Para profissionais mais jovens, assumir uma posição de gestão nem sempre representa uma evolução automaticamente desejável. Quando liderança é apresentada como sinônimo de mais pressão, disponibilidade permanente e perda de qualidade de vida, subir na hierarquia pode deixar de parecer uma recompensa.
É aí que, segundo Goia, a educação pode ajudar a reconstruir a percepção sobre esse caminho. “Para as novas gerações, precisamos apresentar a liderança não como um peso adicional, mas como uma possibilidade de desenvolvimento e contribuição”, pontua.
Isso significa permitir que a preparação comece antes do cargo. Experimentar responsabilidades, receber feedback, desenvolver autoconhecimento e aprender com gestores mais experientes pode tornar a transição menos abrupta.
No próprio Senac São Paulo, Goia explica que o desenvolvimento parte do conceito de autoliderança ainda entre equipes operacionais. A instituição também utiliza formação contínua, trilhas de aprendizagem e Planos de Desenvolvimento Individual, além de experiências como mentoring e shadowing, nas quais novos líderes acompanham profissionais mais experientes diante de situações reais de gestão.
IA muda o trabalho e também muda quem sabe liderar
A transformação tecnológica adiciona uma última camada ao desafio.
Se a inteligência artificial passa a assumir ou apoiar uma parcela crescente das tarefas, o líder não precisará necessariamente ser a pessoa que sabe executar tudo melhor que os demais.
Para o executivo, ganha espaço quem consegue direcionar, formular boas perguntas, interpretar informações, tomar decisões e conectar pessoas e tecnologia. Pensamento crítico, ética digital, adaptabilidade, curadoria de informação e capacidade de aprender continuamente entram nesse novo repertório.
O cenário reforça uma transformação maior. O Fórum Econômico Mundial estima que 39% das competências centrais exigidas no trabalho devem mudar até 2030, enquanto 59 em cada 100 trabalhadores precisarão de algum tipo de treinamento ou requalificação.
Desenvolver lideranças, então, deixa de ser um treinamento oferecido depois da promoção e passa a fazer parte da própria estratégia de transformação das organizações.
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por Rockbuzz | Growth Partner